Engie, un géant français aux pieds d’argile

reuters

Le leader français du gaz, la société Engie (ex-GDF-Suez), va se séparer courant 2022 de la moitié de ses effectifs après des années de croissance discontinues. Cette décision entraînera le déménagement d’une partie des salariés de la tour de la Défense à Paris vers un campus situé à la Garenne Colombes en banlieue parisienne.

Ce déménagement, vécu par beaucoup comme un déclassement, sera effectif d’ici 2025, car les anciens employés ont encore en tête la prestigieuse installation dans les locaux de la Défense en 2008 à l’époque de la fusion entre GDF et la société Suez, l’un des leaders français de la gestion de l’eau et des déchets.

De nombreuses réorganisations ont émaillé l’histoire du groupe depuis cette date et cette énième étape menée par le Président du conseil d’administration et la nouvelle directrice générale, Catherine Mac Gregor, vise à délester le groupe de plusieurs activités considérées comme non essentielles, comme la branche de services multitechniques qui emploie 74.000 salariés et représente un tiers des effectifs du groupe.

Engie pourrait aussi se séparer de sa filière Endel, spécialisée dans la maintenance industrielle et diminuer sa participation dans sa filiale gestionnaire du réseau de transports de gaz, GRT-Gaz. Le nouveau groupe, baptisé New Engie, devrait pèser 50 milliards d’euros en chiffre d’affaires et 90.000 salariés.

Cette évolution s’explique par notamment la perte du leadership mondial de l’énergie et le virage raté de la transition énergétique. Pourtant, tout débute en 2008, lorsque Gérard Mesrallet, le PDG de Suez, réussi à convaincre le dirigeant de GDF, le Premier Ministre, Dominique de Villepin, et le Ministre de l’économie Thierry Breton, de la pertinence de la fusion entre GDF et Suez.

Le nouveau groupe qui représente alors 200.000 salariés, 75 milliards de chiffre d’affaires et 91,5 milliards de capitalisation boursière, se positionne comme un leader européen et mondial de l’énergie. Plus de 10 ans après ses débuts, la fusion s’est révélée être un échec, le groupe a vu sa capitalisation boursière baisser de 60 milliards de et son chiffre d’affaires de 25%.

La fusion était nécessaire pour diversifier les sources d’énergie de GDF exclusivement tournées vers le gaz, mais les modes d’organisation très différent des deux groupes, un conglomérat financier pour Suez peu reconnu industriellement mais avec une capacité d’adaptation rapide et un groupe industriel historique pour GDF, reconnu mais dépendant de l’inertie inhérente à son ancienneté, n’ont jamais réussi à fusionner pour permettre au groupe de profiter des atouts des deux structures.

La fusion entre GDF et Suez est aussi personnalisée par le PDG de Suez, Gérard Mestrallet, un dirigeant typique du capitalisme français, Polytechnicien et Énarque, qui, à la tête de Suez, arrive à transformer un groupe bancaire et immobilier en un géant de l’énergie, de l’eau et de l’environnement et lui faire profiter des opportunités offertes par l’Europe avec la libéralisation des marchés de l’électricité et du gaz.

Le principe retenu pour permettre la croissance du groupe était d’investir dans différentes activités puis de faire un tri entre les activités à maintenir dans le groupe et celles à céder. Pour autant, acheter et vendre en fonction des opportunités n’a jamais permis de construire une véritable identité du groupe ou un cœur de métier spécifique.

De nombreux métiers ont donc coexisté au sein d’Engie sans réel lien avec le métier de l’énergie, tels que la gestion de stations de ski, le gardiennage ou le nettoyage de locaux. Cette diversité s’est retrouvée dans l’organisation du groupe qui n’a jamais réussi à représenter tous ces métiers sous une même bannière, d’abord divisé en 6 branches en 2008, puis en 24 branches géographiques en 2016 pour être plus proche du terrain et des clients et enfin en 4 branches en 2021.

Cette instabilité s’est particulièrement bien illustrée avec la création de Engie solutions en 2019, regroupant toutes les activités de services proposées aux entreprises et aux acteurs publics. Le projet porte le nom de code Trinity et la marque est créée en janvier 2020. En raison du confinement, il est rapidement décidé de vendre une partie des activités dès juin 2020.

Ces modifications quasi-permanente n’ont jamais permis de proposer une lisibilité satisfaisante de la société, en interne et en externe pour les analystes et les observateurs par exemple. A ces problèmes de lisibilité et d’organisation est venu s’ajouter en 2010, l’échec du rachat du britannique International Power. Faite pour permettre à GDF-Suez de s’internationaliser puisque le britannique est présent dans plus de 20 pays, cette acquisition propulse le groupe premier producteur mondial d’électricité ramené au chiffre d’affaires en 2012. Cependant, International Power était trop lié au charbon pour créer des bénéfices et cette dépendance n’a pas permis à GDF-Suez de générer des revenus et lui a fait perdre 10 milliards d’euros.

En 2014, l’incendie de la centrale au charbon d’Hazelwood en Australie, la plus polluante au monde, ternit l’image d’Engie alors que les accords de Paris demandent une sortie progressive des énergies fossiles et qu’en 2016, la ministre de l’écologie, Ségolène Royal, demande officiellement à Engie de sortir du charbon.

Depuis cette date, Engie n’a ni réussi à honorer cette demande ni réussi à se développer dans les énergies renouvelables. Le groupe se trouve également handicapé par le montant de ses dettes qui a culminé à 43 milliards d’euros en 2012 et oblige Engie à se délester de plusieurs activités, telles que la filiale exploration production du gaz cédée à un fond britannique, la recherche et développement basée en Seine-Saint-Denis, en région parisienne, qui passe de 1.100 à 190 employés en 2019, et diverses activités de gaz naturel liquide, comme la flotte de méthaniers, qui sont cédées au groupe Total.